O4 Ressourcen

Ressourcen sind z.B.:

• Personalausstattung /verfügbares Arbeitsvolumen in Relation zur Workload

• Arbeitszeit

• Finanzmittel

• Räumlichkeiten für Beratung und zugehörige Funktionen

• Administrative Unterstützung (Empfang/Anmeldung, ServiceCenter, BackOffice, Statistik, IT-Infrastruktur etc.)

• Informationsmaterialien/Medien (Print und Digital)

• Gesundheitsaspekte.

Die vorhandenen Ressourcen müssen so eingesetzt werden, dass eine effektive und effiziente Aufgabenerledigung möglich ist und die bestmögliche Wirkung – auch im Sinne einer nachhaltigen Sicherung der Ressourcen - erzielt werden kann. Dazu gehört beispielsweise auch zu vermeiden, dass aufgrund unzureichender Personalressourcen eine dauerhafte Überbelastung entsteht, die zu Gesundheitsproblemen und in der Folge zu Krankheitsausfall führen kann. Hier tragen auch Beratende eine Verantwortung dafür, solche Belastungssituationen zu vermeiden.

In Zeiten hoher Auslastung und langer Wartezeiten für einen Beratungstermin kann es zweckmäßig sein, vorübergehend zum Abbau der Wartezeiten kürzer getaktete Beratung bzw. nicht terminierte, offene Sprechstunden und Bereitschaftsdienste einzuführen.

• Personaleinsatzpläne

• Dokumentation der Arbeitszeiten/Überstunden

• Befragungen der Mitarbeitenden

• Krankheitsstatistik

Zur angemessenen Ausstattung mit Personalressourcen gehören auch adäquate tarifliche Eingruppierungen und Vergütungen. Nicht selten sind Arbeitsverhältnisse von Beratenden in befristeten Projekten so ausgestaltet, dass dies nicht gewährleistet ist, z.B. sehr kurzfristige Verträge oder Honorartätigkeit. Dies zwingt die Mitarbeiter/innen sich auch kurzfristig neu zu orientieren und zu wechseln, wenn sich Optionen mit günstigeren Beschäftigungsbedingungen bieten. Dies wiederum hat negative Konsequenzen für die Kontinuität und die Herausbildung von Professionalität in einer Beratungsorganisation. Hier tragen neben den politischen Akteuren auch die Beratungsorganisationen eine große Verantwortung.

• In einem regelmäßigen Monitoring sollten personelle und sachliche Ausstattungsmerkmale erfasst werden, um evtl. Fehlentwicklungen oder Fehlbedarfe zu ermitteln. Dabei sind u.a. auch Urlaubs- und Krankheitsvertretungen zu berücksichtigen.

• Führungskräfte sollten sich kontinuierlich über Finanzierungsquellen informieren und rechtzeitig Anträge bei Mittelgebern stellen.

• Sie sollten durch entsprechende Vereinbarungen mit den Mitarbeitenden eine Kultur der Mit-Verantwortung für die Ressourcen schaffen (siehe auch  O 3).

• Da die körperliche und geistige Gesundheit aller Mitarbeitenden ein hohes Gut ist, sollte die Erhaltung dieser Ressourcen sowohl von der Führung der Organisation vorgelebt wie auch von den Mitarbeitenden eingefordert werden, z.B. durch Einhaltung von Pausen- und Urlaubszeitenzeiten, Vermeidung von Überstunden.

• Einführung eines aktiven Gesundheitsmanagements, Angebote zur Förderung der Gesundheit (gesundheitsfördernde Arbeitsplatzausstattung Fitnessangebote etc.).

• Monitoring von Kennzahlen zu Mitarbeitern/innen: Die Anzahl der Beschäftigten nach den verschiedenen Rollen und Aufgabenfeldern, nach Art der Qualifizierung, nach Art der Beschäftigungsverhältnisse und der Verweildauer in der Organisation (beraterische und nicht-beraterische Tätigkeiten, z. B. Anmeldung, Beratung, Verwaltung)

• Monitoring von Kennzahlen zur Infrastruktur: Räumliche Ausstattung, z.B. Beratungsräume für verschiedene Formate (etwa Gruppen- oder Einzelgespräche), sowie Räume für Büro und Verwaltung, sowie die informationstechnische Ausstattung in Bezug auf Recherchen (für Beratende und Ratsuchende, z. B. Literatur, Internet, Datenbanken).

• Monitoring von Kennzahlen zu Finanzierung und Budgetierung: Hierzu gehören Finanzmittel, Budgets und Zeitkontingente für die Beratung, die Transparentmachung und die Bekanntmachung des Beratungsangebots (z. B. Öffentlichkeitsarbeit, Marketing) sowie für Leitungsaufgaben und Administration. Weiterhin geht es hier um Finanzmittel  für die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter/innen und die dafür entfallende Arbeitszeit ( siehe auch B 1), sowie für die Vernetzung mit anderen relevanten Akteuren ( siehe auch O 5).

• Monitoring von Leistungsbezogenen Kennzahlen: Wichtig ist weiterhin, dass die Anzahl der Beratungen nach Dauer/ Tiefe/Anlass/Angebot/Format usw. differenziert erhoben wird.

• Für das Monitoring sind auch bestehende Leistungsbeschreibungen und Verträge zu berücksichtigen.

• Differenziert nach verschiedenen Beratungsangeboten sollten Relationen von Ressourcen und Beratungsleistungen dargestellt werden. Dazu zählen z.B. Relation der Mitarbeiterkapazität(en) zur Zahl der (potenziellen und realisierten) Beratungen (ggf. getrennt nach Arten der Beratungsangebote, z. B. von mobiler Beratung, telefonischer Beratung); Relation der Beratungszeit zu der Zeit für Vorbereitung, Nachbereitung, Berichte, Administration und Außenkontakte sowie zu der Zeit für andere Tätigkeiten, z. B. Dokumentation, Reflexion, Weiterbildung.

Die Förderungsdauer und der Förderumfang von Maßnahmen zur Beratung in Bildung, Beruf und Beschäftigung sollte angemessen lang sein und finanziell ausreichend ausgestattet sein, um eine gewisse Kontinuität und Professionalität der Maßnahmen sicherzustellen. Die Einarbeitung von Mitarbeitern/innen, und deren kontinuierliche Fortbildung, die Etablierung von Netzwerken, Entwicklung von Strukturen und Prozessen lohnen sich für Beratungseinrichtungen nur, wenn die Projekteeine gewisse Laufzeit haben und nicht zu kurzfristig geplant wurden, so dass sich eine Verstetigung und Nachhaltigkeit gar nicht erst entwickeln kann.
Ausschreibungen von Maßnahmen sollten so frühzeitig erfolgen, dass  die Einrichtungen und die Mitarbeitenden ausreichende Planungssicherheit haben, eingearbeitete Mitarbeiter weiterbeschäftigt werden können und neue Mitarbeiter nicht erst  kurzfristig rekrutiert werden müssen.

Die Mehrzahl der Beratungsangebote und –projekte, insbesondere im Bereich der Bildungsberatung ist befristet, so dass die o.g. Anforderungen für eine Vielzahl von Beratungsfeldern zutreffen. Ausnahmen sind die Schul- und Hochschulberatung sowie die Beratung durch die BA und die Jobcenter. Allerdings vergeben diese im großen Stil Beratungs- und Vermittlungsaufgaben sowie Fördermaßnahmen auf der Basis von Ausschreibungen an private oder gemeinnützige Einrichtungen, bei denen die o.g. negativen Folgen von Befristungen für die Kontinuität und Professionalität der Beratung eintreten können.
Zu beachten sind auch die arbeits- und sozialrechtlichen Konsequenzen solcher befristeter Projekte für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die u.a. dazu führen, dass zentrale Arbeitnehmerrechte oder tarifliche Regelungen (wie z.B. Kündigungsschutz, Jahressonderzahlungen, Sozialversicherungspflicht) umgangen werden.

• Darstellung der Personalfluktuation bei den Beratungseinrichtungen

• Arbeitsverträge

• Befragungen von Mitarbeitenden